医院培训是员工福利的一种，也是医院可持续发展的动力。然而医院培训也是一个系统工程，在高度强调人性化管理的现代医院，有时需要医院管理者换一个角度来做培训。

　　1、接受培训是工作

　　一些医院利用员工下班时间做培训，这样的培训效果不但不好，还很容易招致员工的反感。因为员工一天下来工作很疲劳，培训是一种高强度的脑力劳动，在疲劳的状态下再强行灌输费脑的知识，劳而无功。

　　为什么培训不能是工作的部分呢？现在医院都讲究流程再造，工作流程的第一步就是培训。培训不是简单的教学，尤其是涉及到各专业的相互医疗配合，培训更是医疗活动的演练和演习，是保障医疗活动圆满开展的预演。所以医院培训应作为员工的工作要求，利用工作时间。

　　也许有人会说，工作台忙哪有时间培圳，会影响工作。其实，只要对医院做精细时间成本管理就能发现，大部分员工的有效工作时间并不饱满，如果将医院员工分为A、B两组，完全可以在员工上班时间做轮流培训。

　　2、培训愿意培训者

　　培训那些愿意接受培训的员工，不愿意的员工没必要进行批评和处罚。不过在员工的工作标准中一定要严格考核，这样的措施配套起来，相信不愿意接受培训的员工会越来越少。当员工不愿意接受培训的时候，管理者不能只想员工有什么问题，而要先检讨自己的管理出了什么问题，为什么员工不愿意接受培训。

　　3、培训可培训之人

　　医院人力资源管理有三步，招聘、培训和考核。招聘亦是招聘口可培训之人，因为有些岗位、有些专业未必适合所有的人来做。哪些人是可培训之人呢？常常见到企业辞退一些不愿意离开的员工，或省实行末位淘汰制，其实这两类人都是可培训之人。个人认为，只要这个员工对企业忠诚，愿意进步．企业理应留用，给他们做待岗或转岗位培训，向不应首先采取辞退处理。

　　医院需要人员相对稳定，人才过快流动只会增加培圳成本和降低医疗服务质量。培训可培训之人也就是对那些经过评估不适宜培训的人，不宜对其强制培训，可以先做转岗处理，转岗是培训的有益补充。

　　4、自我培训需鼓励

　　自我培训，带要鼓励，譬如说鼓励员工外出学术交流，报销相关培训费用等。

　　5、辞退是特殊培训

　　有些医院辞退员工和处理待岗员工的方式很不妥，搞得关系很对立、很紧张，甚至对簿公堂。为什幺会出现这样一种情况呢？这是因为管理者还没有建立对被辞退员工培圳的思想。现代医院的员工其实都是社会人，社会人是以自由职业的观念面对社会的；而医院作为社会组织，应当为被辞退的员工做最后的培训。让他知道为什么被辞退，同时要让他的心理处于一个正常健康的状态，以便重新回到社会时能有良好的适应，这才是对员工负责任的培训，也是对社会负责任的表现。

　　6、管理首先是培训

　　中小医院对人才缺乏吸引力、技术上难有综合优势、管理上难以形成大医院那样的规模，管理的培训职能就成为医院首要职能。管理行为以服务行为作基础，服务通过培训来展开。岗前培训、岗位培训、发展培训都是对员工的服务，只要让员工感受管理者的真诚服务，培训就不再成为员工的负担，而最终成为激励员工的手段，所以要做到有效管理，就应先通过培训提高员工的本事．提升员工的工作信心。

　　7、先培训好培训者

　　培训好培训的组织者是做好医院培训的前提。如何做好培训者的培训？应浚建立一个系统的医院培训管理体系，明确培圳的职责；要做好医院培训的需求调查，了解、细化和区分员工的培训需求，然后制订有针对性和实用性的培训计划；按照计划做好培训项目的周密准备，要提前备课，整理先期培训材料，分析培训的预期效果。也可以尝试做一个预培训，初步了解培训的效果。