我国很多医疗机构在后勤社会化方面进行了探索和实践，而且模式众多、差异很大。比如，在香港，很多后勤事务由政府的专门部门或相应机构承担；在台湾，医院几乎将其非核心业务的所有项目都外包给了社会上的专门公司，不仅包括洗涤、餐饮等后勤项目，甚至还包括检验等医技项目。而在中国大陆地区，不同地区、甚至同一地区的不同医院，在后勤社会化方面的具体做法存在显著差异。

　　有的医院与其他医院或者企业组建服务集团，服务本地区或跨地区医院的后勤；有的采取分包的模式，有的则采取总包模式。概括起来，医院后勤外包的主要差别体现在两个方面：一是外包业务的范围；二是医院在外包业务中的角色和定位。在外包业务的范围方面，上海的G医院，进行了一次大胆的尝试和探索，它是上海市第一家把后勤服务、动力设备、药房及低值易耗品采购配送等全部实行社会化管理的医疗机构。它是怎么做的？效果如何呢？

　　后勤服务组织框架

　　目前，医院共引入九家专业化服务公司，涉及医院后勤服务全部项目，以及药房和低值易耗品的配送服务。医院统设后勤保障处，分设后勤服务、保障服务和安保服务三条管理路径。另外，在保障服务下设“医学装备组、设施保障组和物资保管组”。全处共有管理人员十六名，承担医院后勤服务和后勤管理全部工作。

　　监管措施

　　自从实施“后勤服务全社会化模式”以来，医院在后勤管理方面重新调整了自身的定位，将“监管”作为工作的核心。

　　具体的做法是这样的：

　　要求所有下属公司根据承担的工作性质和服务范围，给每个员工划定工作责任区，明确岗位职责、工作流程、操作规范和达标要求；

　　各后勤服务公司建立质量控制指标体系，处室所有成员根据分管工作建立巡查监督标准，落实日常监管工作；

　　组建多层次全方位的“后勤管理质量考核小组”，邀请职工代表、共青团员、社会义工和患者代表广泛参与，每月开展后勤服务工作质量测定；

　　房屋修缮项目或基建项目建立“全过程管理模式”，从施工前、施工中、竣工后各个环节加以监管和控制，形成PDCA管理圈；

　　成立“后勤管理委员会”，每月组织所有外包单位负责人召开后勤工作例会，创办后勤服务《简报》，点评各服务公司服务质量。

　　效果

　　该院自2006年正式对外营业以来，至今已运行了十多年的时间。其采用的“后勤服务全社会化模式”的效果已经显现。

　　精简机构，腾出编制

　　医院只设管理岗位，全处仅有管理人员十六名，人员成本支出明显下降，同时精简出一大批编制补充到临床一线，促进了医、护等队伍的稳定。

　　提高工作效率，改善服务态度

　　医院引入的专业化公司是在市场经济的激烈竞争下产生的，各家公司都珍惜在G医院工作的机会，所以会通过各种方式努力满足院方的要求。对于公司的员工来说，医院工作相对稳定，各项保障措施相对齐全，他们也会尽力做好自己的工作。这些都有助于服务效率和服务质量的提高。

　　提高物流效率和资金周转率

　　医院耗材供应链项目，通过采用先进的供应链管理系统，实现了药品和耗材在“供应管理、定数管理和配送管理”的无缝对接，实现了院内药品和耗材在“进货、库存、配送、消耗”方面的全面统筹规划，提高了物流效率，降低了管理成本，减轻了医务人员的负担。同时，药品和耗材消耗确认后才正式进入结算流程的模式，极大地降低了医院资金的积压，提高了资金周转率。

　　医院和企业实现双赢

　　全社会化管理模式实现了医院和社会化公司的双赢。社会化公司不断完善内部考核和奖励机制，不断完善职工人员结构，公司员工以主人翁精神为医院提供了良好的后勤服务，得到了患者及医护人员的充分肯定；同时，医院为公司提供了良好的展示平台，扩大了公司知名度和对外竞争力。